Esta semana nos hemos enterado que Carrefour tiene previsto dividir su red de hipermercados franceses en tres formatos: gran tamaño (35 centros, 29% de las ventas), atracción (131 centros, 62% de las ventas), proximidad (39 centros, 9% de las ventas).
Según LSA los criterios seguidos para crear estos grupos han sido el tamaño del centro, la frecuencia de compra y el tipo de clientes. Al parecer los problemas de la red se concentran en los extremos, los centros mayores porque sufren una seria caída de ventas, y los más pequeños por su resultado negativo. Tenéis mas detalle sobre la iniciativa de Carrefour en esta noticia publicada por Distribución Actualidad.
La decisión de intentar segmentar la red para adecuar su propuesta en función de las necesidades que puede cubrir me parece acertada. Es indispensable levar bien la idea a la práctica, pero creo que el final del café para todos es entrar en el buen camino.
¿Lo mismo para España?
Quien más quien menos se pregunta si la enseña francesa aplicará esta misma política también en nuestro país. Yo creo que si funciona allí lo veremos aquí. Pero, ¿existen las condiciones en nuestro mercado para que esta táctica tenga éxito? Encuentro estas:
1. Existen operadores –entre ellos Carrefour- que tienen una red de hipermercados diversa en cuanto a tamaño y ubicación.
2. Gran supermercado y especialistas de no alimentación están haciendo la pinza al gran hipermercado, forzando su renovación profunda.
3. Frescos y alimentación envasada aguantan mucho mejor la crisis que el no alimentario, y aquí el hipermercado aun puede decir algo.
4. Todavía existen las compras de carga de despensa, terreno históricamente abonado para los hipermercados. El problema es que ahora estas compras se hacen más en los grandes supermercados.
Creo que existen las necesidades y oportunidades como para que esta adecuación comercial por formatos de tienda se produzca, manteniendo una base común que identifique la política comercial de la enseña.
Aprovecharse del tamaño
Los centros grandes tienen el problema de que no logran rentabilizar su metraje, pero quizás aquí resida también su potencial. A los consumidores nos gusta acudir a un sitio donde podamos pasar nuestro tiempo teniendo experiencias gratificantes. Entonces, ¿por qué empeñarse en llenar la superficie con lineales de baja productividad? Imagino un gran hipermercado donde se va a reponer la despensa de manera rápida y cómoda, una compra que deja tiempo para visitar tiendas especialistas de no alimentario que se encuentran dentro del propio hipermercado, algunas explotadas por la enseña y otras por quienes de verdad pueden ofrecer un producto y experiencia diferenciales. Ya puestos, ¿por qué no un restaurante dentro del hipermercado? ¿Qué tal una cafetería con sofás incluidos o una sala de videojuegos?
La cercanía es un tesoro
Los centros pequeños deben basar su apuesta en la amplitud de surtido de productos alimentarios junto con la cercanía al consumidor. Los productos no alimentarios de compra más frecuente o por impulso deben suponer una oportunidad, y el resto de categorías del non food no pueden ser nunca un problema de rentabilidad. Esta orientación sería muy apropiada para los hipermercados más urbanos, en el caso de centros ubicados en poblaciones medianas el diferencial puede venir precisamente por la no alimentación. Un buen ejemplo de cómo puede ser un hipermercado de estas características es la nueva enseña Auchan City, explicada en el blog de Francisco Fernández Reguero.
El dilema del estándar
Con respecto a los centros de atracción -los más numerosos- corren en riesgo de quedar en tierra de nadie. Quizás en el desarrollo extremo de los elementos comunes de la propuesta de valor del formato puedan hallar la respuesta:
1. Nadie está tan capacitado como un hipermercado para convertirse en el verdadero especialista de los productos alimentarios y de gran consumo. Aquí un hipermercado debe ser imbatible.
2. Es necesario una buena focalización en las categorías de no alimentario, descartando algunas, pero sin renunciar a otras donde el formato todavía es competitivo. Por ejemplo en España en electrodomésticos.
3. El beneficio económico debe ser bien notable para el consumidor. No hablo necesariamente de precio de tarifa o de promociones, hablo de la ecuación de valor, de qué ofrecer al cliente a cambio de su dinero. ¿No sería atractivo que tu hipermercado preferido te invitase a comer? ¿No añadiría esto valor a la compra? Hay que revisar la fórmula.
4. Mejorar la experiencia de compra facilitando la misma. Esto significa hacerla lo más flexible posible, abrir todo el abanico de posibilidades para que el cliente elija según sus gustos o necesidades puntuales. En Francia los consumidores indican que el drive in les gusta porque les resulta cómodo, rápido, y ¡les ayuda a ahorrar! Esta fórmula está relanzando el canal de hipermercados. Otro aspecto fundamental son los horarios de apertura. Si no se amplían ¿cómo competir contra Internet y las tiendas de conveniencia de origen asiático?
La necesaria reforma en profundidad de los hipermercados bien podría pasar por distinguir la propuesta de valor en función del tamaño de centro y del mercado en el que se opere. ¿Crees que es así o por el contrario opinas que podemos ir entonando un réquiem?
Blog Imanol Torres 24/02/2012 (Ver noticia)
