Los clientes deberían ser el valor más preciado de las empresas. El futuro y la sostenibilidad de su negocio dependen de una ecuación bien sencilla: el número de clientes que tengan, el tiempo que van a seguir siéndolo en el futuro y el importe medio de gasto de cada uno de ellos. Entender los productos incluyendo su comercialización, sobre todo para los servicios en clave de la experiencia global de los clientes, se convierte entonces en un valor estratégico. La idea es que no basta con vender productos y servicios de calidad, sino que el valor se encuentra también en la percepción y la opinión del cliente.
A pesar de la crisis y las guerras de precios, la calidad sigue siendo un pilar clave para la competitividad de las empresas y de los conceptos ganadores. Tanto los competidores como el propio cliente suben el listón permanentemente. La cuestión es que las medidas de calidad aplicadas a los procesos cubren únicamente algunos de los aspectos que hemos de incorporar y cuidar para poder decir que ofrecemos una CALIDAD con mayúsculas.
La calidad en los procesos “El trabajo bien hecho, ni tiene fronteras ni tiene rival.” Este mensaje es claro y sencillo, pero nos habla de una excelencia empresarial: de la importancia de cómo hacemos las cosas. Y en buena parte nos habla de la calidad en las formas de hacer. La ISO (Organización Internacional para la Estandarización) establece una serie de normas que nos ayudan a la gestión y a la mejora continua de la calidad, y que generalmente son auditadas tanto internamente como por las organizaciones autorizadas para validar estas certificaciones (como pueden ser AENOR o APPLUS). El conjunto de normas más extendido es el ISO 9001:2008, cuya normativa puede ser aplicada por cualquier organización (empresa de producción, de servicios, administraciones públicas…), y hace énfasis en los procesos productivos, de trabajo y diseño de producto. Si bien la ISO 9001 es una excelente herramienta para la estandarización y documentación de nuestras formas de trabajo, no nos dice si las estamos haciendo de la mejor manera para orientarnos al cliente. Incluso en el caso en que el sistema incorpore la medición de la satisfacción de los clientes, eso no garantiza completamente que éste sea el eje central de nuestra gestión de la calidad.
La calidad percibida
La calidad es algo medible, y hay que medirla. Se transforma en un atributo subjetivo en el momento en que pasa por el rasero de los clientes, compradores y/o usuarios de nuestros productos y servicios. No sirve decir que “somos una marca de calidad”, lo importante es demostrarlo y conseguir que el consumidor esté de acuerdo. El “gap de calidad percibida”entre las marcas anunciantes y las marcas gestionadas por los retailers se ha ido reduciendo desde hace ya algunos años. Quien no lo mida con regularidad, no será capaz de mejorarlo. El grado de credibilidad de nuestra comunicación y la relación y puntos de contacto con el cliente o el comprador son unas de las variables que inciden directamente en el nivel de “calidad percibida”. Se trata de un modelo académico bien estudiado, que se ha validado en varios sectores de compañías de servicios y de distribución en el mercado español (Estudio Compañías Creíbles 2011, RANDOM).
La satisfacción con el servicio de atención al cliente se considera un factor de alto riesgo, y está tomando relevancia en numerosas compañías. En muchas ocasiones, puede convertirse en el desencadenante principal de la pérdida de consumidores
El producto de Calidad
La premisa más básica en el producto de calidad es que no sea defectuoso. Por ello, la mayoría de los controles de calidad industrial se dirigen a medirlo y minimizarlo (controles de dureza, de resistencia, inspecciones por muestreo, ensayos de laboratorio…). Toda una ristra de controles en la cadena de producción, en buena parte aplicados una vez el producto ya está diseñado y concluido. Algunas compañías incluyen al consumidor en todo el proceso de innovación y mejora de los productos o servicios, cubriendo con ello desde la generación de ideas al momento posventa, pasando por el test del concepto y de los distintos elementos de decisión para el “go-to market”. La generación de ideas con consumidores y
expertos y el screening de las mismas son algunos de los objetivos de las primeras etapas del desarrollo de los productos, en los que se incorporan técnicas de investigación. Aquí podemos encontrar grupos de discusión creativa, entrevistas con expertos, observación de hábitos, etnografías y biografías…, e incluso la aplicación de metodologías basadas en la neurociencia.
El trabajo colaborativo entre los expertos en desarrollo de la innovación y las compañías expertas en el estudio del consumidor es una práctica cada vez más extendida. En el mercado español existen empresas a caballo entre los centros de investigación científica y las empresas de investigación de mercados que ofrecen instalaciones altamente tecnificadas, en combinación con los test aplicados con paneles entrenados y paneles de consumidores. Sus servicios, fundamentalmente, se incorporan en las fases de prototipos o etapas iniciales del I+D+i, especialmente si se trata de productos donde se testan aspectos organolépticos y de uso/consumo. Cuando el producto está en una fase más avanzada, se busca la evaluación de alternativas, o bien la comparación con productos competidores, y los institutos realizan los test de producto bien en sistema hall test o con entrega y prueba del mismo en el hogar (home test). Alguno de los trabajos más novedosos que encargan a los institutos en este ámbito es la gestión de paneles online conformados por clientes de la marca. Éstos se utilizan en procesos donde la cocreación es parte de la filosofía de innovación de la empresa. En estos casos, los clientes opinan, sugieren, testan y participan de una forma activa y bien gestionada consiguiendo resultados positivos.
La tendencia más actual en las empresas con mayor orientación al cliente es la de considerar la satisfacción como un elemento estratégico tanto a medio como a largo plazo
La Calidad de la atención al cliente
La satisfacción con el servicio de atención al cliente está tomando relevancia en numerosas compañías –sobre todo, en el sector servicios–. Se considera como un factor de alto riesgo, dado que, en muchas circunstancias, es el desencadenante principal de la pérdida de clientes. En la mayoría de empresas, la responsabilidad de la medición continua recae sobre el Departamento o Responsable de Calidad, dentro de los sistemas ISO. Algunos estudios de satisfacción de clientes para las compañías de servicios distinguen claramente entre los distintos públicos o tipos de clientes. Así, por ejemplo, auditar la calidad percibida entre pymes/autónomos, e incluso grandes cuentas, requiere un tratamiento distinto y especializadopara el instituto de investigación que presta este servicio, aun cuando se realice en paralelo la medición de la satisfacción entre los particulares. Una demanda creciente es que la empresacliente de los servicios de investigación solicite un trabajo colaborativo entre proveedores para orientarse a una mejor medición y actuación sobre sus sistemas de atención al cliente. Cada vez más, los estudios de satisfacción y anticipación de bajas se cruzan con el análisis de data-mining que otras consultorías especializadas realizan trabajando con las bases de datos de los clientes de la empresa, en lo que se conoce como la satisfacción 360º.
La tendencia más actual en las empresas con mayor orientación al cliente es la de considerar la satisfacción como un elemento estratégico tanto a medio como a largo plazo. Pasa entonces de ser un mero indicador de calidad a integrarse en la gestión de negocio. Se traslada el concepto de satisfacción hacia el de experiencia de cliente, bien gestionado por departamentos de nueva creación bajo el rótulo de Customer Experience, o bien con una gestión integral y transdepartamental bajo la supervisión directa de la alta dirección.
Cuatro retos para la gestión del negocio
Ubicar al cliente como foco real de la gestión del negocio plantea retos para armonizar diversas áreas de gestión y planes tácticos dentro de las organizaciones. Las investigaciones realizadas para las empresas ponen en evidencia frecuentes desajustes o ineficiencias, y aportan pistas muy valiosas para la mejora de la relación con los clientes desde diferentes ámbitos de actuación.
1. Multicanalidad
La “multicanalidad” es un término que, en realidad, se utiliza en ocasiones para referirse a cuestiones totalmente interrelacionadas, pero no necesariamente equivalentes. Se ha convertido en uno de los nuevos objetos de investigación, debido a la falta de experiencia en la gestión integral de la venta cross-channel por parte de las propias compañías, que en muchos casos han ubicado el canal online como uno accesorio. Bajo el término multicanalidad podemos encontrar demandas del usuario de la investigación enfocadas a determinar cuestiones sobre los distintos canales de compra y acceso al producto o servicio (tienda física, store in store, tienda online propia, multimarca física o web, compra grupal…). El alcance de estos estudios puede ir desde el nivel más amplio, abarcando el conjunto de canales y la competencia, hasta el foco específico en la experiencia del cliente con uno de ellos, entrando así en el terreno de los estudios de shopper experience. Otros objetivos de investigación dentro de este ámbito se relacionan con la multicanalidad de los distintos puntos de contacto que tenemos con los clientes, desde la captación y la propuesta de nuevas ofertas y promociones hasta la atención personalizada.
Una compañía de servicios llega a combinar hoy en día multitud de canales de contacto con sus clientes: oficinas, contact center, call center de telemárketing, márketing directo promocional, facturas, SMS, web-site de gestión, e-mailing, agentes libres, subcontratas del servicio técnico, redes sociales y otros canales de la web 2.0, etc. Dos enfoques destacan en este segundo grupo de estudios. Por una parte, los orientados a actuar en el denominado “proceso de compra”; por otra, los de Customer Experience, en los que identificamos y evaluamos la relación con el cliente, diferenciando las distintas etapas del customer life cycle y diferenciando la tipología de clientes.
2. El shopper y la experiencia de compra
Observamos una tendencia a incrementar la investigación sobre el terreno y en las tiendas. A nadie que se dedique al retail se le escapan las dificultades para hacer entrar a los clientes en los centros comerciales y los establecimientos físicos. Aquí entendemos al cliente no sólo como un comprador, sino también como un mero visitante.
Conseguir tráfico y posteriormente rentabilizarlo se ha convertido, en este sentido, en dos máximas del retail físico. La tienda debe ser una experiencia, pero una experiencia que construya relaciones y sea impulsora real de la compra. En este sentido, podemos mencionar investigaciones enfocadas a la mejora y la innovación del establecimiento físico o del lugar de prestación del servicio, como por ejemplo el desarrollo de conceptos innovadores para las oficinas bancarias, las tiendas de telefonía o los concesionarios de coches. Las flagships están pasando del puro concepto show-room –incluso la tienda física en general para muchos sectores– a un lugar donde el cliente quiere “ver, tocar, usar y probar”, o simplemente recoger el producto y tener “asesoramiento profesional cara a cara”, como muestran las principales conclusiones obtenidas por nuestros estudios que se han realizado en el punto de venta para diversas compañías y sectores. También en las tiendas ya implantadas se observa y se estudia al visitante y al cliente, combinando diversas técnicas que se interpretan con una visión holística. En los estudios para centros comerciales, atractores/oportunidades y satisfacción se convierten en temáticas clave. La investigación ad hoc de los clientes se combina en esta ocasión con soluciones de geomárketing y cartografía digital (GIS) para dar una respuesta integral a la empresa que así lo desee.
Del lado de la experiencia online, la oferta de los institutos de investigación se ha desarrollado para dar respuesta a nuevas necesidades, proponiendo la valoración en hall test de la experiencia de uso con las páginas web de gestión de servicios y/o compra (como los supermercados online), o bien haciendo monitorizaciones en remoto combinadas con algunos cuestionarios que los usuarios que forman parte de la muestra de estudio deben responder.
3. Cliente interno y externo
La estrategia 360º requiere implicaciones y vinculación de todas las personas de una organización. Investigar al cliente nos da la mirada externa, pero la mirada interna, que es cómo nuestro personal y los distintos departamentos ven al cliente, así como sus demandas o necesidades, puede aportarnos otro punto de vista muy enriquecedor tanto a la hora de innovar como a la hora de mantener relaciones duraderas y un mayor engagement con nuestros clientes. Por eso, cada vez se concibe menos el tipo de investigación que únicamente tiene en cuenta una de las “miradas” de los stakeholders, y que olvida la percepción que se puede tener desde dentro.
La satisfacción de clientes y empleados, no son departamentos estancos, sino todo lo contrario. A igualdad de productos y de oferta, en un mercado donde el precio no va a ser nuestra ventaja competitiva ni propuesta de valor, es posible reforzar el reclamo de la calidad y de la excelencia en la conexión con el cliente, así como en la atención al comprador y al usuario. Por otro lado, los empleados pueden ser los mejores embajadores de la “marca”, junto con los propios clientes: tienen un impacto directo en cómo hacemos las cosas y participan en la vigilancia de cada detalle.
4. La venta asistida
En el punto de venta ya no sirve la “fórmula de despachar”: hay que vender. Una vez que el cliente ha entrado en el establecimiento, tenemos tal vez una única oportunidad para que salga con una compra realizada y, claro, satisfecho con lo que se lleva y el trato recibido. El personal de la tienda es un coste obligado, que poco a poco se ve como una oportunidad para aportar valor a la experiencia del shopper y, por tanto, al propio negocio. Cuando nos orientamos a los motivos para aplicar metodologías de investigación que buscan mejorar y optimizar las relaciones con el cliente en los procesos comerciales, y particularmente en lo que denominamos la venta asistida, podemos diferenciar entre dos grandes áreas de coste para las empresas:
Por un lado, los equipos que se ocupan de la venta personal y que están ubicados, generalmente, en los puntos de venta o establecimientos de atención al público.
Por otro lado, hay que tener en cuenta el papel de los teleoperadores del contact center y del call center.
La investigación más extendida suele consistir en estudios de calidad objetiva, que, en definitiva evalúan el servicio y auditan la aplicación de las políticas comerciales, así como las de márketing y las corporativas. Más recientemente, nos encontramos con proyectos en los que la investigación se utiliza para dar respuesta a enfoques de mayor operatividad, que intentan incidir en la mejora de las capacidades y habilidades de las personas una a una, y se vuelcan en la mejora de argumentarios y herramientas comerciales, así como en la formación, creación y cambio de protocolos y procesos. Los resultados de estos proyectos son medibles en el tiempo, dado que buscan el incremento de la venta asistida y/o la disminución de quejas –incluso de bajas y cancelaciones de los clientes–.
EADA 27/09/2012 (ver noticia)
